Повечето хора, когато чуят Rolls-Royce, се сещат за луксозните им автомобили. За онези огромни лимузини, ръчно изработените интериори, неизменния чадър, скрит в купето, и цени, които започват там, където тези на нормалните коли свършват.
Всъщност производството и продажбата на автомобили представлява точно 0% от бизнеса на Rolls-Royce Holdings. И това не е приблизителна сметка, защото автомобилният Rolls-Royce принадлежи на BMW Group и няма нищо общо с Rolls-Royce Holdings.
Rolls-Royce Holdings е съвсем друг бизнес — компания с над £20 млрд. приходи през 2025 г., чиито двигатели задвижват самолети, военна техника и която има сериозни амбиции в ядрената енергетика. Днес ще ви разкажа една малка част от тяхната история, с която преобръщат стандартните бизнес модели по света. Нека започнем с малко въведение в темата.
Имало едно време един много стар и много удобен бизнес модел, който повечето индустрии, произвеждащи скъпо оборудване, следват от десетилетия: продаваш машината или нещото което произвеждаш веднъж, а после продаваш отделно и всичко необходимо то да продължи да работи — резервни части, ремонти, труд. Изглежда логично, обаче има един голям проблем, скрит в самия стимул, който този модел създава. Проблемът е, че производителят печели повече пари, когато машината се разваля, а не когато работи безпроблемно. Има и един още по-голям проблем, цѐлите на клиента и на продавача са противоположни. Клиентът иска нещото да работи безпроблемно, а продавачът "иска" то да се разваля, за да продължава да печели. Иска е неслучайно в кавички, защото никой бизнес не иска това наистина. Нека ви дам пример, който виждате постоянно и е нещо което масово хората използваме, а именно - собствената ви кола.
Купувате автомобил веднъж, естествено с надценка за производителя и дилъра, а след това всяка следваща година плащате отделно за сервизно обслужване, резервни части, труд по подмяна... От гледна точка на автокъщата и оторизирания сервиз, колкото по-често дадена кола влиза с повреда, толкова повече оборот генерира тя през следващите десет-петнадесет години от живота си. Приходът от следпродажбено обслужване в автомобилната индустрия исторически носи значително по-висока и по-стабилна печалба за производителите, отколкото самата продажба на новите коли. Клиентът, разбира се, иска точно обратното — колата да върви без проблеми колкото се може по-дълго. Двете страни на една и съща сделка технически имат противоположен финансов интерес спрямо едно и също нещо — дали машината ще се разваля или не.
Именно защото повечето хора познават този модел от собствения си опит с колата, е лесно да се разбере колко радикално е нещото, което се случва, когато една индустрия реши съзнателно да го обърне наопаки.
Тук стигаме до Rolls-Royce, защото никъде тази обърната логика не е по-осезаема, отколкото в авиацията, където залозите са несравнимо по-високи. До началото на 60-те години, дадена авиокомпания купува двигател от производител, плаща еднократно голяма сума, и после сама носи риска за всичко, което се случи по-нататък. Ако двигателят се повреди неочаквано, самолетът стои на земята, а всеки час на земята е директна загуба от неизлетени пътници и товар — докато авиокомпанията плаща поотделно за части и труд, независимо колко пъти се случва това. Сметката на производителя е точно обратна — колкото повече части се чупят, толкова повече поръчки за резервни части идват.
През 1962 г. Rolls-Royce застава пред точно този проблем с новия си двигател Viper, монтиран на бизнес джета de Havilland/Hawker Siddeley 125, и решава да опита нещо, което дотогава не съществува в тази форма — вместо клиентът да купи двигателя и после да плаща поотделно за всяка повреда, той плаща фиксирана сума за всеки летателен час, в която е включена пълна замяна на двигателя и аксесоарите му, когато е нужно. Кръщават услугата „Power by the Hour" — „мощност на час". На пръв поглед звучи като обикновена промяна в ценообразуването, но в действителност е пълно обръщане на стимула, който движи цялата сделка.
Щом Rolls-Royce получава пари само за часовете, в които двигателят реално лети, а не за частите, които се чупят, компанията изведнъж има същия интерес като авиокомпанията — двигателят да работи възможно най-дълго без прекъсване. Всяка повреда вече е разход за производителя, не приход. За пръв път в тази индустрия продавачът и купувачът застават на една и съща страна на сделката, вместо на противоположни.
Рискът, разбира се, не изчезва — той просто сменя притежателя си.
Преди 1962 г. риска от скъпа непланирана повреда носи авиокомпанията. След „Power by the Hour" риска поема Rolls-Royce, защото компанията вече обещава фиксирана цена, независимо колко скъпо ще излезе поддръжката в действителност. За да поеме съзнателно този риск и да не фалира от него, Rolls-Royce трябва да познава изключително точно статистиката на собствените си двигатели — колко често се чупят, кои части първи, при какви условия — нещо, което малко производители по онова време имат натрупано с необходимата прецизност.
С годините Rolls-Royce разширява идеята в много по-амбициозна услуга, наречена CorporateCare, лансирана през 2002 г., и по-широката програма TotalCare за търговската авиация. Тук вече не говорим просто за фиксирана цена на час — двигателите се оборудват със сензори, които следят представянето им в реално време, докато летят (Engine Health Monitoring), Rolls-Royce поддържа резервни двигатели, готови да заместят изведен от строя за времето на по-сериозен ремонт, и глобална мрежа от оторизирани сервизни центрове, така че самолет никъде по света да не стои задълго на земята заради двигателен проблем. Смисълът на цялото разширение е един и същ — колкото повече Rolls-Royce вижда предварително, толкова по-точно може да предвиди и предотврати повредата, преди тя да се случи и да струва пари и на двете страни.
Компанията на практика престава да продава машина и започва да продава обещание и увереност, че самолетът ще лети, когато трябва.
Историята на „Power by the Hour" е рядък пример за бизнес идея, родена от чисто наблюдение — че двете страни на една сделка печелят повече, когато имат еднаква цел.
Коментари
Публикуване на коментар